建筑工程项目是企业展示形象的窗口，是造就建筑业企业管理人才的摇篮，尤为重要的是它作为企业核心利润的来源，为了实现工程效益目标，建筑企业一般都会及时组建集团指挥部和项目经理部等分级管理机构。实践证明，这样的管理模式在施工管理、质量监控、安全保证及资金管理等方面取得了明显的成果，但也存在管理人员冗余、机械设备和资源不能有效配置等问题。基于此我们需要不断思考，不断总结经验，不断创新实践。
随着社会主义市场经济体制改革的不断深化，建筑业市场化程度也随之逐渐提高，建筑施工企业已经成为国民经济中重要的物质生产部门。建筑施工企业在合同规定的时间内，依赖本企业生产技术、设备、人员，对工程项目的施工建设，确立施工方案，对施工生产要素进行合理配置，在确保工程质量的基础上完成规定的施工进度，进而对社会发展、社会建设贡献力量。既然建筑施工企业在国民经济过程中的地位越来越重要，我们必须抓住当前的大好机遇，做到未雨绸缪，加强企业内部成本控制，必须严抓施工成本管理，向科学管理要效益，创造良好的社会效益和经济效益。
一、建立完善的工程管理责任体系，摸索一条加强和健全激励的约束机制的路子
随着建筑市场的变化,大批国有企业进行股份制改革,企业组织机构、组织形式发生了很大的变化,建设单位为实现目标运用系统的理论、观点和方法对建设活动进行目标控制,为施工中工程建设项目管理注入了新的内涵。施工项目的管理是全方位的,要求项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等,都要纳入正规化、标准化管理,这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。
1、必须建立和完善工程管理责任体系。工程项目是施工企业面向建设市场的窗口。工程项目管理是指企业运用系统工程的理论和方法,对所承建实施的工程或项目进行全过程、全方位的管理,是企业管理的基础。要建立和完善工程管理责任体系,最重要的就是组建好项目经理部,实现责权利统一。而作为对工程项目施工全面负责的项目经理部,其组建的好坏,决定着企业经营效果的好坏。优秀的项目经理部需要一个会管理、懂技术、善经营的项目经理和一批合格的施工技术人员。这个组织需短时间内固定下来,其人员的组建,应由项目经理根据人员性格、班子团结、技术水平等综合来考虑,选择有事业心、责任心、务实精神、思想过硬、较高业务素质、丰富施工经验的复合型人才,扬长避短,不求全责备,创造人才施展才能的舞台,做到人尽其材,物尽其用,同时要大胆放权,疑人不用,用人不疑,千斤重担,大家共同挑,实现责权利的有机统一。
2、健全激励和约束机制。激励机制有多种形式,结合项目管理的特点和当前施工管理的薄弱环节,笔者认为,下面几种激励机制尤其重要:一是思想激励,加强对项目管理班子的思想政治教育,培养他们的荣誉感、责任感和危机感,使他们认识到所建的每一项工程不但是对自己负责、对企业负责、对业主负责,更重要的是对人民负责、对社会负责,用这样的责任感激励他们干优质工程、干名牌工程;二是分配激励,这也是激励机制中最有效的手段,应做到严肃认真、政策明确、考核到位、兑现及时,避免将政策当儿戏,或久拖不决,或敷衍了事,影响项目班子的积极性;三是评价激励,即每一项工程完工之后,企业都应该认真总结,找出成绩和不足、经验和教训,对项目管理班子给出一个客观公正的评价,这种评价不但是对该项目管理人员的激励,也是对其他项目管理人员的激励,以此来形成企业内部互相学习,比学赶超的竞赛氛围。在强调激励机制的同时,同样必须加强约束机制,在项目管理实践中,笔者体会到,没有强有力的约束机制即规章制度做保证,项目管理将会失去控制而难以为续。因此制定相应的规章制度和约束考核指标尤为重要,发生什么情况、采取什么措施、承担什么责任都应该有章可循,做到有理有据,这样才能更好地发挥约束机制的教育作用和威慑作用。
二、加强工程成本控制，探索一条提高项目经营效益的路子
市场经济体系下现代企业全球化的趋势，企业透明度的提高，以及新形势下施工企业利润的日益薄弱，促使施工企业进行一系列适应新环境的体制改革。企业经营效益与企业各项工作都息息相关，制定及完善现代企业管理制度，实行流程化，明确各方责权利，特别是加强工程项目的成本核算控制，是企业从粗放型管理走向集约型管理，在激烈竞争中取得更大效益的重要途径。从企业方面来说，完善项目成本核算体系，不仅是工程项目承包的必要条件，而且是纠正以包代管的有效措施，不断通过财务控制、成本核算来加强对项目部的管理。 |
