摘要：2002年8月珠海供水总公司拟定成立物流中心，将被称为“21世纪第三利润源泉”的物流模式引入供水管理，2003年5月机构成立，在当时的水行业内部设立企业物流模式尚属首家，在珠海国企中也是领先的构想。本文以科学发展观为指导，理性客观探讨创新对实现企业战略目标与发展的支撑，阐述企业内部物流运作模式8年来的预期目标实现情况及具体做法，为重组后的珠海水务集团内设机构的框架定位提供了十分有益的思路，无疑物流中心在整合后的排水、固废业务领域快速顺接了其内部供应链的延伸与覆盖。更值得欣慰的是现代供应链物流理念的形成，为集团战略规划的产业链延展奠定了理论及实践基础。
关键词：创新 企业物流 供应链 体制改革 珠海水务
1.成立物流中心的构想与思路
城市供水企业改革已多年，如何改革，是一个重要课题，许多水司都在这个方面取得了策略各异的成功经验，珠海水司如何从内部寻找新的利润增长点，增强外部竞争力，保障安全供水，促进珠海经济腾飞，通过调研，集思广益，结合实际，以内部涉水材料的供应为切入点，将被称为“21世纪第三利润源泉”的物流模式引入供水内部的供应链管理，2002年8月拟定成立物流中心，同年9月物流中心开始运作,进行探索，加大供应链中物料采购、配送环节的改革力度，以推动整体改革进程。在当时的水行业内设物流中心属第一家，在珠海国企中也是领先的构想。
2.具体做法
2.1力求公正公平公开选拔物流中心主任、副主任，双向选择其他人员。
2.1.1公司具备本科以上学历或中级以上职称、现任管理岗位的人员自愿报名，通过工作经验、工作年限等的资格审查后，委托珠海市高级人力资源开发公司组织考聘，程序为：笔试，公开演讲物流中心建设与设想等主题，遴选出前8名，由集团经理室成员组成评委团面试、群众评议、组织考查、聘任产生物流中心正副主任。
2.1.2双向选择其他员工，从辅业三产单位中自愿报名，由人资部和物流中心主任考查面试选用。定岗编制22人。
2.2制定物流中心目标、构建全新的物流中心。
2.2.1目标
2.2.1.1实现供应链下的零库存管理、零距离服务、零营运资本为管理目标，降低成本，加速资金周转，减少总部资金压力，提高综合盈利能力及效率。
2.2.1.2完成供应链下的JIT采购、JIT配送、JIT反应(JAST IN TIME)，集中采购、统一仓储、统一配送，良性循环。
2.2.1.3通过开放型两流两库一网支持系统(单据流、信息流;客户资源库、物料价格资源库;总部局域网)，构筑信息化平台，瞬时化需求单据录入，计算机全过程管理，实现企业内部资源共享。
2.2.1.4不断完善对内服务，提高效率和效益，进而拓展对外服务领域，真正成为我司第三利润源泉。
2.2.2职能定位
为公司供水生产所需设备材料等物料的采购、仓储、配送和回收利用、报废处理等，提供全方位优质服务。主任(副主任)室下内设机构有：财会室、计划信息室、采购组、行政室、仓储组、配送组6个室组。
2.2.3物流理念的强化
引入全新的物流理念，并根植于企业执行领域，提升、强化物流意识。一方面派员参加清华大学物流专题讲座，分三批次培训企业物流师，并安排物流管理人员到青岛海尔总部现场调研、培训学习，让物流中心管理层充分了解物流知识和物流基本原理、物流管理经验。另一方面，通过物流中心本身服务的优化，成本降低，以效果和事实获得认同和支持，从而理顺各种关系，为物流中心的运作创造和谐顺畅的工作环境。
2.3建立健全物流工作程序及管理流程制度，建设物流服务体系。
2.3.1根据国家相关法律法规，结合实际，制定系列制度，《物资采购管理办法》、《物流中心管理规则》、《物流中心岗位职责》、《物流中心业务学习制度》、《物流中心行政准则》、《物流中心工作人员守则》等，并抓好规范化、制度化的落实，同时不断更新和完善制度。
2.3.2统一物流工作程序和流程并不断优化。创建以物流供应链为基础的物料《采购审批流程》、《采购流程》、《合同签订流程》、《合同款支付流程》、《物料配送流程》、《废旧物料报废程序流程》等，确保按现代物流理念启动运作。2005年为支持流程效率，开始运行物流信息化系统，虽然遇到不少困难，该系统仍发挥作用。
2.3.3配合制度流程的执行及配套物流工作程序的操作，规范供水材料物料名称、统一印制《物流中心采购申领单》、《物流中心付款申请单》、《物流中心出库单》、《物流中心入库验收单》等，同时采用条码给定每一物料唯一编码，规范操作、方便使用、完善服务。
2.3.4建立物流监督员制度，内部座谈会制度，收集物料使用单位意见。组织供应商讨论会，收集来自生产销售商的动态。落实廉政措施,多角度实施有效监督。
2.3.5建立专家评审委员会，从专业技术角度保障、控制技术及质量。
2.3.6成立采购合同审批小组，由审计、财务、法务、纪检部门成员构成，防范经营风险。
2.3.7建立用户意见收集反馈制度，快捷沟通，及时解决问题，承诺效率。按服务对象要求实现统一配送，24小时值班，申领单在12:00之前收到，16:00配送完毕，之后的收单，在第二天上午12:00前完成配送。紧急抢修，在接到需求信息4小时内送达市内任何地点(不含与大陆隔离的海岛)。
2.4以重点供水工程为突破口，打好设备材料供应攻坚战，快速锻炼物流队伍。
珠海市府将斗门镇村改水、抄表到户作为民心工程，我司从履行社会责任的高度狠抓落实，为配合工程进度，物流中心22名员工不畏辛苦、不计加班时间，送货准时，并协助现场卸货，仅用45天时间，完成公开招标、采购、配送任务。体现了物流中心的团队精神，更展现了务实肯干、吃苦耐劳的精神风貌，首战告捷。
2.5完成市场重点调查，收集大量信息，为物流供应链形成，保障供水建设服务。
2.5.1开拓视野，安排相关管理、技术人员、专家到珠江三角洲及全国主要管材、阀门、设备厂家进行实地考察，实事求是，客观分析和掌握供应商的第一手资料和市场动态，对建立供应商资源库、设立技术专家委员会提供参考依据。同时对同行、水司及大型国企运作模式进行调研，借鉴经验，取长补短。
2.5.2开展价值工程，建立费用观念，保证物料质量不低于国家或行业标准，并代表新材料、新技术的发展方向。
2.5.3定期在内部网公布物流供应链的物料采购价格动态;定期报告主要涉水原材料市场调研后的走势跟踪专题。
3.物流中心运作的效果
3.1良好起步
物流中心2003年9月开始启动运作，截止到10月，累计完成采购额326.10万元，其中招标采购245.69万元，询价采购80.41万元。仅招标采购就节约资金30万元。接受三产改制企业移交库存物资额378万元。配送里程11790公里，配送涉水材料物资179吨。
3.2成长中的物流中心
2011年9月物流中心运作已8年，珠海供水总公司也已于2009年7月挂牌重组为珠海水务集团有限公司，物流供应链覆盖延伸到改组后的供水、排水及污水处理、固废等各业务板块。采购金额总量71727.63万元(见下表)。
历年物流供应链采购物料统计图表
| 采购年度 | 采购量
（万元） | 节约金额
（万元） | 节约
（%） | 项目数量
（项） | 备注 | | 2003年9-12月 | 702.56 | 80 | 11.39 | 28 | B7-A20 | | 2004年 | 3097.73 | 500 | 16.14 | 132 | B21-A111档案 | | 2005年 | 2879.68 | 261.98 | 9.09 | 96 | A75-B21档案 | | 2006年 | 7796.27 | 430 | 5.52 | 87 | 总结数据B37A50 | | 2007年 | 7085.52 | 732.89 | 10.34 | 61 | 厂务公开表 | | 2008年 | 5426.75 | 720.97 | 13.28 | 153 | 4646.31公开 | | 2009年 | 20690.12 | 1616.37 | 7.81 | 223 | 厂务公开表 | | 2010年 | 19529.00 | 4152.52 | 21.26 | 345 | 采购量总结数据 | | 2011年1-6月 | 4520.00 | | | 128 | 总结数据 | | 合计 | 71727.63 | 8494.73 | 11.84 | 1253 | |
3.2.1物流中心人员2011年9月止内设机构精简为4个，主任室下设：综合部、采购组、仓储配送组。员工30人，劳务输入9人，可支配人数39人。
3.2.2硬件设备稳步投入及更新。增建物流西部仓，与原中心区物流仓统一调配、共享库存，分区配送。配送车辆10台，仓储库架及配套仓储笼、叉车设备、仓内双轨葫芦吊车完备。
3.2.3物流信息系统纳入集团信息化管理系统实施技术维护和升级管理。
3.2.4参与集团主要大型工程供应链的采购与配送任务，为推进珠海城乡水务一体化、珠海供排水一体化，跨越式发展为集供水、排水、固废处理的水务环境一体化大型综合性水务环境企业集团积极作为。
3.3.收获
3.3.1从战略高度酝酿配套改革的基础环节，为企业发展提供战略支撑。
3.3.1.1珠海供水物流中心成立和运作，是时任供水总公司总经理室在战略层面上，求真务实，进行资源整合挖掘企业潜力，以提高供水企业核心竞争力，锐意改革，开拓创新的力作。由于决策及时，高层力挺，基本框架构思设计的合理性，运作8年能发挥积极作用。
3.3.1.2从战略高度酝酿配套改革的基础环节，为跨越式发展奠定内部供应链管理创新模式，成为企业发展的战略支撑。 2009年珠海大部制改革，同年7月按照珠海市政府对国有企业的业务整合部署，珠海水务集团有限公司挂牌成立，成为水务环境一体化的大型综合性水务环境企业集团，实现供水、排水及污水净化、固废垃圾处理业务等市政业务的企业化管理，特许经营。物流中心为重组后的珠海水务集团内设机构的框架定位提供了十分有益的思路，无疑供水物流中心在整合后的排水、固废业务领域快速顺接了其内部供应链的延伸与覆盖。
更值得欣慰的是现代供应链理念的形成，为集团战略规划的产业链定位奠定了实践基础。
3.3.1.3从经济角度考量，物流中心8年物流供应链环节的采购金额达7亿多元，仅节约采购成本约8500万元，运输配送成本的节约也优势明显。
3.3.1.4集中采购、集中管理、集中配送，对供水企业内部和客户形成了从供应商到消费的完整供应链系统，包括：需求计划、订单处理、物料采购、存货计划、分销配送、仓库管理、内部客户服务、信息管理和共享等，在供水企业内部合理循环流动，集散能力强。
4.结束语
开拓创新是企业生存发展的灵魂，是企业发展的战略支撑，也给物流中心运作模式提供了广阔的空间，物流中心只要立足于利用现有资源，调动各方面的积极因素，不断进取，不盲目、不贪大、不折腾，而是踏踏实实依法依规去实现新的战略目标，一定能在保证珠澳供水及珠海排水制污、固废处理领域继续发挥应有的作用。
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