从市场营销学角度来看，如何有效利用企业资源，最大限度满足电力用户需求，获得良好的经济效益，是国家电网公司的核心价值，也是基层供电公司的核心价值。但是，由于诸多管理瓶颈的存在，使得这种核心价值没有最大限度地体现出来，不仅降低了管理效率，限制了电力服务的提升，还制约了整个国家电网公司的长远发展。

　　1 电力营销发展的瓶颈

　　1.1 组织结构不适应电力市场发展的趋势

　　基层供电公司的组织结构是传统的直线职能式组织结构，这种组织结构已经不适应整个国家电网公司的战略发展，存在许多问题，具体表现如下：

　　1.1.1 直线职能式组织结构不能传承“客户至上”的发展战略。基层供电公司直线职能型的组织结构也是计划经济时期的产物，按照工作的性质进行分门别类设计组织结构，这种组织结构的企业只考虑生产而不顾及客户和市场的反馈情况，已不适应“客户至上”的电力战略发展需要。

　　1.1.2 直线职能式组织结构下的职能部门不重视横向信息沟通且运行效率低下。直线职能式组织结构是刚性的，营销生产机构衔接不紧密，业务流程不顺畅，严重影响服务质量。职能部门缺乏弹性，岗位职能重叠，不仅对突发事件反应迟钝，而且责任不明确导致各个职能部门管理效率和服务水平低下。

　　1.1.3 直线职能式组织结构形成的行政式管理机制不适应市场化进程。直线式组织结构催生了行政式、命令式的管理机制，管理信息自上而下传递造成信息不对称，不能充分体现管理机构的组织、协调、服务职能，管理执行力也逐级降低，业务服务水平大打折扣。

　　1.2 业务流程不适应公司经营运作的要求

　　金字塔式的组织结构导致了基层供电公司在业务流程设计上存在诸多弊病，不仅不符合公司的战略目标，影响了公司业绩，还制约了整个国家电网公司长远发展，主要表现在以下几个方面：

　　1.2.1 核心业务不突出。职能式组织结构决定了目前的基层电力公司的业务部门是“平行站位”的，这种情况必然导致管理没有侧重点，也就没有核心业务。一个客户来营业厅申请“消缺”业务，营业厅会转给生产管理部，生产管理部再转给配电班组处理，而配电班组除了处理日常客户“消缺”以外，还要进行城网工程改造，这就出现业务冲突，进而影响了服务反应时间和服务质量。

　　1.2.2 业务流程不通畅。职能式组织结构下的业务流程存在诸多因素，制约业务处理时间。业务处理或者服务的质量需要几个班组协同完成，在时间上就难以通过责任进行划分，会造成各个班组间拖沓推诿现象，业务流转处理时间过长，工作效率大大降低，客户满意率大大降低。

　　1.2.3 缺少技术支持。目前的信息化平台仅仅停留在营销和部分生产管理部门，且营销与生产管理部门根据工作性质分设了2个不同信息技术软件，没有从整体上整合企业资源，营销和生产难以衔接，导致业务流程不规范，工作人员常常凭主观意志左右业务处理时间。客户的业扩处理从提出申请到处理完毕，要经过营销部门与生产部门等多个部门协同处理。由于缺乏科学有效的技术支持业务流转，使得业扩处理常常需要一两个月才能完成。

　　2 电力企业营销管理的策略

　　2.1 以市场需求为导向

　　加强对市场需求预测的研究，搞好市场调查和市场预测，提高市场预测的及时性和准确性。做好市场变化的跟踪分析，开发并形成目标市场分析软件系统。努力开辟新的供电领域，积极引导广大用户对电力的消费，提高电力在能源消耗中的比例，提高电力企业的市场占有率，寻找电力企业新的效益增长点。

　　2.2 以需求侧管理为手段

　　大力开展需求侧管理工作，借助经济、媒体宣传等手段，引导客户合理用电，提高用电效率，提高负荷率。积极推广有利于环保、节能的技术和产品的应用，开拓电力市场。

　　2.3 以优质服务为宗旨

　　转变观念，增强电力企业职工的服务意识，提高服务质量。为客户提供方便、快捷、优质的服务，来提高企业的信誉，增强企业的竞争力，进而扩大电力消费市场。同时通过加强电网建设，保障供电可靠性，提供优质电能。

　　2.4 以满足客户需求，引导客户消费为中心

　　不仅要根据客户的要求提供优质、可靠、价格合理的电力电量，还要做好全方位的服务。引导客户改变传统的用能观念，使用高效洁净的电能，提高生活水准。

　　2.5 以市政、商业、居民生活用电市场为主攻方向

　　现阶段开拓电力市场的对象应以潜力很大的市政、商业、居民为重点。建立电气化示范小区，组织各级部门参观电气化示范小区，通过现身说法的方式，增加可靠性，增强人们渴望生活电气化的欲望，推动生活电气化进程，进而推动电力消费。特别是随着农村生活城镇化的发展，在未来十年中农村居民生活用电量将有很大增长。

　　2.6 以稳定工业市场用电为重点，积极开拓其他可替代能源市场

　　工业用电比例近年虽有下降，但所占比例仍占一半左右，采用积极的措施来稳定这个市场是很重要的，能源替代重点在替代煤锅炉，目前燃煤锅炉很多，能源替代潜力很大，家用燃气热水器也是替代的一个方向。以提高电力在终端能源消费中的比重为目标，完成电力营销目标，以获取较大的社会效益和适当的经济效益。

　　总策略具体化如下：

　　2.6.1 环保能源的品牌宣传策略

　　清洁、高效、快捷是电能的优势，使用电能符合国家的环保能源政策，受到国家政策的支持，特别是在城区日益严重的环境污染使人们对清洁能源的应用越来越重视，以此为契机作为能源市场的切入口，在宣传和推广上打出环保能源的品牌，并成为形象设计的主要特点。

　　2.6.2 销售市场的扩张策略

　　①营销地域的扩张，随着电力体制改革的深入，必定会要逐步放开电力销售市场，打破现有的专营体制，抓住机遇，立足本地，辐射周边，实行销售市场的扩张策略，通过完善地区的电网架构建设，主动出击，以提供各项供电服务为手段，扩大电力营销市场。②能源市场的扩张，搞好以电代煤，以电代油，以电代气的工作。

　　2.6.3 优质可靠的产品策略

　　通过改善电网结构，提高供电可靠性，改善电能的质量，来提高对客户的吸引力。产品质量是营销的基础保证，要加大城网和农网的改造力度，加快一户一表的改造步伐，改善电网结构，提高供电可靠性。

　　2.6.4 全方位提供的优质服务策略

　　未来的供电企业在服务市场上赢得并捍卫自己的一席之地，意味着在多层面上与他人竞争。因此，必须把不断提高优质服务水平作为促进电力的市场营销的自觉行为，并体现在整个生产经营的全过程和各个环节，使每一个部门，每一个员工都为企业的社会形象负责，真正树立全员营销的观点，与客户建立并保持一种共同发展的新型供用电关系。

　　2.6.5 激励用电的价格策略

　　积极推行新的电价政策，到 2010 年前逐步取消各类价外加价，处理好电度电价和基本电价的比例关系，在电价中考虑供配电工程贴费的因素，建立灵活弹性的电价体系。

　　2.6.6 气电联合的能源互补策略

　　气电联合是在对热电联产、冷热电联产和微型分散电源的研究的基础上，主动进行气电联合的能源互补，以求得协调发展。

　　2.6.7 规范到位的管理策略

　　跟踪国内外先进的管理模式，调整内部的管理，使之与市场的变化和客户的需要相适应。以在城区成立抄表公司为契机，逐步推广公变台区管理，规范营抄秩序，提高用电营抄人员的各方面素质。加快整章建制，出台规范各项管理制度，对外树立优质服务的企业形象。

　　3 结束语

　　供电企业的营销是一项系统工程，涉及面广，必须建立一个能适应商业化运营、法制化管理，分层高效运作，功能齐备，具有较高服务水准，充满市场活力的市场营销体系和机制。还要造就一支高素质的员工队伍，塑造良好的企业形象，营造浓厚的企业文化。只有这样，才能最大限度地满足工农业生产和人民生活的用电需要，才能创出更大的效益，才能推动和促进供电企业的发展。