房地产开发是以盈利为目的的，如何开发优质的房地产产品，如期将地产交付消费者使用，并节约造价，以获取高额利润，均依靠项目管理来实现。因此，房地产开发企业对其工程建设的项目管理显得尤其重要。 现行的房地产项目管理模式，主要可分为部门制、公司制、事业部制和专业管理制等四种。部门制项目管理按照项目开发流程，一般设置开发、工程、财务、设备材料、销售、办公室等部门公司制项目管理，多从事单一项目的运作 。
一、房地产开发项目管理存在的问题
1、项目决策前，不重视或根本不进行可行性研究
当前通过政府一级市场，以“招拍挂”形式获得开发土地，一味追求拿地，对项目开发前景不进行深入的可行性研究，甚至不进行或来不及进行可行性研究，投资决策仓促盲目，导致了一系列的问题，如在获得土地后才进行有针对性的策划和研究，对市场的应对受限于土地规划条件，导致规划、设计只能够按照政府要求进行开发，而政府的政策有时是在调整的，因此开发风险明显加大。
2、方案规划和施工图设计，没有或缺乏设计监理
由于在施工图纸会审时，甚至施工过程中发现的设计问题很多，在工程过程中发生了大量的设计变更。忽视总体规划和施工图设计对项目投资控制的重要性，设计监理仅承担设计变更监理责任，出现工程返工等质量问题，造成投资浪费和工期延误。
3、建设施工阶段，项目的过程管理有缺陷
建设施工过程中，现场管理机制不规范，责任不明确或权限不清晰，导致工程进度管理及成本控制的失控。如工程变更和零工的签证管理不严肃，工程进度计划执行不彻底，造成竣工时间延期;管理费用过高及不可预见费用超出预期。
4、项目管理不完善，存在管理薄弱点
项目管理限于工程施工管理，对工程现场管理以外的工作，如项目的前期策划、市场调研、销售控制、客户服务、融资与资金运用等重视不够，使开发项目运作成本过高。销售工作无序管理导致交易过程纠纷不断。
5、对前期物业重视不足，物业服务不到位
物业服务管理，对房地产开发企业来讲就是售后服务，是项目管理不可分离的一部分。物业管理水平低是导致企业品牌不容易建立和保持的根本原因。开发商是通过委托专业物业公司体现项目物业服务的，因此，物业公司限于自身赢利和管理惰性，未能积极处理售买双方的关系，售后维修不及时，配套设施不到位，物业服务不到位等。
6、项目管理部之间和与职能部门之间工作协调不顺畅
由于各司其职，各项目管理部对自己的工作能够认真负责，对公司其他工作或与其他单位有关联的工作积极性不高，导致相互之间推诿扯皮，影响公司整体项目管理工作水平的提升。
二、房地产项目管理的实施
1、策划设计阶段
(1)要从工程策划设计抓起, 调研市场, 细致考察, 多方案经济比较。
(2)施工图设计。房屋产品质量的第一步是从设计开始的,先天不足必将带来后患无穷。因此, 要择优选好设计方案,对住宅的户型、结构体系、内部功能、空间利用、节能节地等要创新创优设计。要在保证结构可靠的前提下,达到三个要求:一要房屋公摊率小,合理开间,动静分区,居住舒适;二要做到建筑造型和风格有艺术感,对墙体立面形状、屋盖形式的处理要灵活得当,能给人以美的享受,使开发的房产具有较高的使用价值和观瞻价值;三根据费用控制要求,进行限额设计,降低工程开发成本;房地产开发经营涉及面广,协作单位多,市政园林、邮电通讯、供水、供电、供气等部门都要涉及到,要协调好关系。一般塔楼公摊率小,户型布置比较合理,采光均匀,但是南北通透性差,根据经验成本稍低30元~ 50元左右。板式楼公摊率大,户型内面积利用不够好,南北通透性好,根据经验成本稍高30元~ 50元左右。策划设计阶段已经决定了建筑工程造价的80%,所以要加强策划设计阶段的项目管理。
2、项目施工阶段
质量、投资及进度管理是施工阶段的三大控制。
(1)技术质量管理,是提高房产质量的中心环节和重点,包括施工技术和现场施工两个方面。施工的技术质量管理,包括对施工队伍及监理队伍的选择,施工材料、配件和设备的采办,动力供应和后勤服务等方面,直接关系着施工质量和房产质量。为了提高房产质量,一定要择优选用现场管理经验丰富、施工技术质量强、人员素质高、资质等级够格的建筑企业;择优选用现场管理经验丰富、责任心强、人员配备合理、业绩优良的监理单位。对建筑材料和各种构件的性能、规格、品种、色泽等,必须完全符合设计要求,完全达到有关规范、标准的要求,并必须有出厂合格证。在进入工地前,进行严格复检。现场施工的技术质量管理, 是确保提高房产质量的核心,在其管理过程中,应把握好三点: a.必须强化施工队伍的质量意识。通过思想教育,达到从企业领导到全体职工,都树立起“百年大计、质量第一”的观念,形成“人人讲质量, 质量第一”的良好风气。b.不断强化施工队伍的技术培训。强化施工队伍的技术培训,方法多种多样,既可以采取“请进来,送出去”的形式学习先进技术和先进经验,也可以在施工现场扎实的普及基本知识,强化技能提高。c.强化施工现场的技术质量管理。具体说来,就是严格把好“四关”:一是材料关。对施工单位使用的建筑材料、装饰材料、半成品、预制品及其他一切构件,要严格把关检验,不合格的不准使用。二是抽验关。现场工程技术人员要督促施工单位按规定制作混凝土及砂浆试块,如期进行试压,做出试压报告记录,并实行随时抽检制。三是施工关。现场工程技术人员和质量监督员,要现场监督施工人员严格按照施工设计图纸、方案施工,不得有一丝一毫的含糊。如果发现施工单位在施工中不按照设计图纸、方案施工, 应立即采取果断措施,做出返工处理。四是记录关。现场施工管理人员,每天都要认真负责填好“施工日记”,使施工质量的每个环节都达到设计要求,切实保证房产质量的提高。施工完成后,要组织好竣工验收,要组织专家,按照国家《建筑安装工程质量检验评定标准》严格进行验收,对不合格的工程,决不交付使用。
(2)合理安排工期,在项目专业化的今天,积极进行专业化分包,充分利用好专业化队伍的优势,开发商积极组织协调好各施工人员,按照施工组织设计中的网络计划,按期完工。
(3)项目费用管理贯穿于施工整个阶段,采用材料甲供控制,施工中加强监控机制,合理用材,不浪费,降低材料损耗率,积极进行材料设备招标及市场调研等,实践经验可以降低工程成本的10%~ 15%。
3、房屋竣工交付后的质量管理
其质量管理并没有划上句号,至少还有两方面的管理工作要做。首先,可以委托资质优良的物业公司介入房地产后期的物业管理,有丰富的管理经验,管理成本低廉,有专业的维修人员。以往,房地产公司成立物业公司,如果楼盘较少,住户不多,物业就成了房地产公司的大包袱,亏本经营,常此以往,不是办法, 故必须委托出去才无后顾之忧。
(1)要做好售后服务。按照建设和管理并举的方针,对开发出售后的房产,配备专人管理,并采取切实可行的管理方法。常年开展服务工作,及时进行维修,使住户满意。
(2)要做好征求意见和调查研究工作。要组织人员广泛征求住户的意见和要求,并及时地进行处理。要深入调查研究开发的房产尚需改进的方面,并对调查后的材料进行全面整理分析,及时反馈到有关部门,以进一步提高房产开发项目管理的质量。
综上所述，工程项目管理是一个动态的过程。业主方对工程项目的管理与造价的控制应贯穿于项目的全过程，在工程项目建设的各个阶段、各个环节，时时都要有控制投资的经济头脑。充分利用和认真分析建设周期中的重要信息。把握住市场经济的脉搏，减少或避免建设资金的流失，最大限度地提高建设资金的投资效益。把建设工程造价控制在批准的造价限额以内。随时纠正发生的偏差，以保证项目管理目标的实现。以求在项目建设各个阶段中能合理使用人力、物力、财力，以取得最大的投资效益和社会效益。
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